Beatriz Acevedo (Mutualidad) entiende la sostenibilidad como una forma de gestionar desde nuestro propósito
Se trata de mejorar la calidad de vida de los mutualistas y contribuir a una sociedad más justa, inclusiva y colaborativa
No es algo separado del negocio ni una suma de acciones aisladas. Tiene que ver con cómo tomamos decisiones: cómo protegemos a las personas, cómo gestionamos sus ahorros, cómo diseñamos productos y servicios, cómo invertimos y cómo nos relacionamos con nuestros grupos de interés.
El seguro tiene una función social esencial: proteger a las personas cuando se enfrentan a situaciones que pueden afectar a su vida, como una enfermedad, una incapacidad, la pérdida de ingresos, la jubilación o la necesidad de cuidados.
Contar con protección económica puede ayudar a mantener la estabilidad de una familia y evitar situaciones de vulnerabilidad
Y en una mutualidad esta visión cobra todavía más sentido. No tenemos accionistas externos a los que repartir beneficios; el valor que generamos se orienta a nuestros mutualistas. Por eso, para nosotros, sostenibilidad significa que rentabilidad, protección, prevención e impacto positivo vayan de la mano.
- Mutualidad cuenta con un Plan Estratégico 2025-2028, ¿Cuáles son los objetivos?
El Plan Estratégico 2025-2028 es la hoja de ruta para seguir creciendo de forma sólida y coherente con nuestro propósito. Se apoya en cuatro ejes:
- generación de valor económico y social
- crecimiento
- excelencia operativa
- personas
No queremos crecer solo por crecer, sino generar valor real para los mutualistas y para la sociedad.
Ser competitivos significa escuchar mejor, entender las necesidades reales de las personas y construir respuestas allí donde existen brechas de protección. Por eso estamos trabajando especialmente en ámbitos como el envejecimiento, la dependencia, los cuidados y la protección en distintas etapas de la vida.
Ahí encaja nuestra nueva apuesta por un ecosistema de cuidados, con foco en la etapa sénior y en un acompañamiento más integral. Queremos combinar ahorro, protección y servicios, porque muchas veces las personas no necesitan solo un producto, sino una solución más completa y cercana.
El valor que generamos revierte en nuestros mutualistas
En 2025, esto se reflejó en un dividendo mutual de casi 501 millones de euros, entre:
- rentabilidad entregada
- beneficios sociales
- menor prima en seguros de riesgo
- servicios complementarios
Y todo esto se conecta también con nuestro objetivo hacia la certificación B Corp, que para nosotros es una forma de reforzar y validar esa gestión desde el propósito.
- ¿Cómo se aterrizan estos objetivos en acciones concretas?
Los objetivos se aterrizan convirtiendo la estrategia en proyectos concretos, con responsables, indicadores y seguimiento. Además, contamos con una Oficina de Transformación, cuya misión es garantizar que lo que está en el papel del Plan Estratégico se materializa en avances reales, medibles y alineados con las prioridades de la entidad.
En paralelo, contamos con un Plan ESG 2025-2028, que complementa al Plan Estratégico. Su papel es ayudarnos a hacer más tangible nuestro propósito y, especialmente, el eje de generación de valor económico y social.
Esto significa bajar el propósito a cuestiones muy concretas para Mutualidad:
- diversidad e inclusión
- gestión de riesgos no financieros
- finanzas sostenibles
- transparencia
- accesibilidad
- cadena de valor
- derechos humanos
- medioambiente
- medición del impacto
Y todo ello se traduce en iniciativas específicas:
- reforzar la gobernanza ética de la IA
- avanzar hacia una web corporativa más accesible
- impulsar procesos de selección más inclusivos
- incorporar mayor diligencia en derechos humanos y medioambiente en inversiones y compras
- desarrollar un plan de descarbonización con foco en emisiones financiadas…
En definitiva, el Plan Estratégico marca hacia dónde queremos ir; la Oficina de Transformación ayuda a asegurar que se ejecuta; y el Plan ESG refuerza que ese crecimiento genere valor económico y social de forma medible y coherente con lo que somos como mutualidad.
- ¿Cuáles han sido las principales lecciones aprendidas que han dado forma al Plan de Sostenibilidad vigente?
La primera lección es que los planes de sostenibilidad no pueden ser documentos estáticos. Tienen que estar vivos y evolucionar al ritmo de la estrategia, de las necesidades de los grupos de interés y de un contexto regulatorio que cambia constantemente.
Un plan de sostenibilidad no debe ser un documento aspiracional que queda bien sobre el papel
Tiene que ser una herramienta útil de gestión: ayudar a priorizar, orientar decisiones y medir avances reales. Tiene que ayudarnos a avanzar, sin prisa, pero sin pausa, con coherencia y foco.
La segunda lección es que la sostenibilidad solo funciona si está conectada con el negocio y si se entiende desde la alta dirección. Si ESG se percibe como algo separado, como una obligación de reporte o como una agenda paralela, tiene muy poca capacidad de transformación.
Y la tercera es que sostenibilidad no puede ser solo “lo que hace el área de sostenibilidad”. Las áreas de sostenibilidad acompañan, orientan y ayudan a identificar riesgos y oportunidades. Pero el verdadero cambio ocurre cuando cada área incorpora esa mirada en su día a día.
Al final, ante cualquier proyecto, además de preguntarnos si es viable, rentable o eficiente, también tenemos que preguntarnos: qué impacto tendrá en las personas, en la sociedad y en el entorno; qué riesgos puede generar; y cómo podemos diseñarlo mejor desde el principio.
- ¿A qué riesgos se enfrenta Mutualidad en términos RSC?
Los riesgos de sostenibilidad no son riesgos abstractos
Pueden afectar al negocio, a las inversiones, a la reputación y a la capacidad de generar valor a largo plazo.
- ambientales, especialmente los vinculados al cambio climático. Pueden afectar a la siniestralidad, al valor de determinados activos inmobiliarios o a las inversiones financieras.
- de transición, como cambios regulatorios, tecnológicos o de mercado que pueden impactar en sectores más intensivos en carbono.
- sociales, relacionados con diversidad e inclusión, estabilidad laboral, formación, derechos humanos, condiciones laborales o posibles malas prácticas en compañías en las que invertimos o con las que trabajamos.
- gobernanza: ética, transparencia, protección de datos, ciberseguridad, buen gobierno, fiscalidad responsable o calidad de la información que reportamos.
No vemos estos riesgos como algo separado de la gestión ordinaria. Los integramos en nuestro sistema de gestión de riesgos, junto con los riesgos financieros tradicionales. Gestionarlos permite:
- anticiparnos
- tomar mejores decisiones
- proteger algo esencial para Mutualidad: la confianza de sus mutualistas
- ¿Cómo se están integrando específicamente los riesgos de cambio climático y ciberseguridad en la toma de decisiones financieras?
Los integramos desde una idea muy clara: tanto el cambio climático como la ciberseguridad pueden tener impacto económico real. Por eso, forman parte de la gestión de riesgos de la entidad.
En cambio climático el vínculo es muy claro en nuestra actividad inversora
Mutualidad gestiona 11.253 millones de euros, y eso nos obliga a mirar no solo la rentabilidad y el riesgo financiero de los activos, sino también su comportamiento ESG. Por eso, el área de inversiones financieras ha incorporado un umbral mínimo de calificación ESG —ambiental, social y de gobernanza— como criterio adicional en la toma de decisiones de inversión.
Además, contamos con una Política de Integración de Riesgos de Sostenibilidad en las decisiones de inversión y hemos incorporado escenarios climáticos en nuestro ORSA, para evaluar posibles impactos sobre la solvencia de la compañía.
En ciberseguridad, la integración se produce sobre todo en las decisiones tecnológicas, operativas y de proveedores. En una entidad como la nuestra, proteger la información y garantizar la continuidad del servicio es esencial. Por eso contamos con un Plan Estratégico de Ciberseguridad, centrado en gobierno, protección, vigilancia y resiliencia.
En resumen, aunque cambio climático y ciberseguridad son riesgos muy distintos, ambos pueden tener consecuencias reputacionales, legales y financieras si no se gestionan adecuadamente. Por eso los integramos en la toma de decisiones: para anticiparnos, proteger la confianza de los mutualistas y asegurar la continuidad y solidez de Mutualidad a largo plazo.
- ¿Qué valor diferencial aporta el EINF a los mutualistas frente a otras entidades del sector?
El principal valor del EINF para los mutualistas es la transparencia. En Mutualidad la transparencia es uno de nuestros valores, pero también sabemos que es una de las principales demandas de los mutualistas.
La transparencia no puede ser solo financiera
No basta con contar los resultados económicos; también es importante explicar cómo se consiguen esos resultados y qué impacto tiene la actividad de la entidad en las personas, en la sociedad y en el entorno.
El EINF nos permite rendir cuentas sobre cuestiones clave: cómo gestionamos los riesgos emergentes, cómo integramos criterios ASG en las inversiones, cómo avanzamos en diversidad e inclusión, cómo protegemos los datos y la ciberseguridad, cómo trabajamos la ética y el buen gobierno, cómo nos relacionamos con proveedores o cómo medimos nuestro impacto social, entre muchas otras cosas.
Además, en nuestro caso tiene un valor añadido: realizamos este ejercicio de reporting no financiero de forma voluntaria, porque actualmente la normativa no nos obliga a hacerlo. Lo hacemos porque entendemos que es una forma de ser coherentes con lo que decimos en nuestros valores.
Para los mutualistas, esto significa tener una visión más completa de la entidad: no solo saber si Mutualidad obtiene buenos resultados, sino también si los obtiene de forma responsable y si el valor generado revierte realmente en ellos y en la sociedad.
- Tras la adhesión a los Principios para la Inversión Responsable —PRI— de la ONU, ¿Qué porcentaje de la cartera actual cumple con criterios estrictos de sostenibilidad y cómo esperan que evolucione este indicador para 2026?
El es avanzar en la integración progresiva y sistemática de los criterios ASG en todo el proceso de inversión. No se trata solo de clasificar una parte de la cartera como sostenible, sino de que los factores ambientales, sociales y de buen gobierno formen parte del análisis ordinario de toda la cartera, junto con los criterios financieros tradicionales.
La gestión de nuestra cartera de inversiones de 11.253 millones de euros incorpora criterios ASG en sus procesos de análisis, incluyendo un umbral mínimo de calificación ASG como elemento adicional para la toma de decisiones de inversión.
También hemos incrementado nuestra exposición a instrumentos sostenibles. En 2025, las compras netas de bonos verdes, sociales, sostenibles o vinculados a sostenibilidad alcanzaron 367 millones de euros, el 45 % de las compras netas de renta fija.
Además, en inversión indirecta, el 100 % de las adquisiciones de fondos corresponde a productos clasificados como artículo 8 y artículo 9, conforme a la normativa SFDR. Estos fondos representan ya el 39,61 % de la cartera de inversión indirecta.
Nestra cartera financiera obtuvo una calificación de 67 sobre 100 en sostenibilidad, según Clarity.
De cara a 2026, el foco estará en seguir elevando la calidad de la integración ASG:
- avanzar en mayor diligencia en derechos humanos y medioambiente en nuestras decisiones de inversión
- desarrollar un plan de descarbonización con foco en emisiones financiadas.
En definitiva, queremos que la sostenibilidad no sea una categoría aislada dentro de la cartera, sino un criterio cada vez más integrado en cómo analizamos riesgos, oportunidades y creación de valor a largo plazo.
- Se han marcado el objetivo de superar los 785 millones de euros en primas para 2026 manteniendo una solvencia superior al 200%. ¿Cómo contribuye el desempeño ASG a alcanzar estas metas financieras tan ambiciosas?
El desempeño ASG contribuye directamente a estos objetivos porque no es una agenda paralela al negocio, sino una forma de gestionar mejor.
UNO Ayuda a orientar el crecimiento hacia necesidades reales de los mutualistas. Integrar criterios ASG significa escuchar mejor, anticipar cambios sociales y entender dónde existen brechas de protección: envejecimiento, dependencia, planificación del ahorro, vulnerabilidad o nuevas formas de acompañamiento. Esto permite desarrollar soluciones más relevantes y reforzar nuestra propuesta de valor.
En la práctica, aunque el mutualista no lo identifique como sostenibilidad, eso también es ASG: diseñar productos y servicios que respondan mejor a sus necesidades reales.
DOS Contribuye a proteger la solvencia. Para una entidad aseguradora, crecer no consiste solo en incrementar primas; consiste en hacerlo con
- prudencia
- control del riesgo
- visión de largo plazo
La integración de riesgos ambientales, sociales, tecnológicos, reputacionales y de buen gobierno ayuda a anticipar impactos que pueden afectar a
- negocio
- inversiones
- continuidad operativa
- confianza de los grupos de interés….
Esa anticipación es clave para mantener una posición financiera sólida.
TRES Refuerza la confianza y reputación. En una mutualidad, la confianza no es un intangible accesorio: es un activo estratégico. Es lo que permite construir relaciones de largo plazo con los mutualistas, sostener el crecimiento y asegurar que el valor generado revierte en ellos de forma tangible.
