«Las alianzas transforma la RSC de un simple cumplimiento legal a un activo estratégico» Ana López Trenco, ASAPME

• Alianzas Estratégicas y el Tercer Sector. Desde la perspectiva de la RSC, ¿Cómo ha evolucionado la relación entre el tejido empresarial aragonés y entidades del Tercer Sector como ASAPME en los últimos años?

Las bases conceptuales de la RSC se remontan a 1953 con la publicación de Social Responsibilities of the Businessman, de Howard R. Bowen. En Aragón. el Gobierno de Aragón creó el Premio a la RSC mediante el decreto 12/2004 para sensibilizar y premiar a las empresas que aplicaban buenas prácticas ASG. Este despegue inicial vino, además, de la mano de organizaciones pioneras como ECODES y de divulgadores como tú.

Por aquel entonces, grandes compañías como Balay (BSH Group) o General Motors empezaban a integrar las primeras políticas de sostenibilidad y responsabilidad social; sin embargo, hasta la celebración en 2010 del I Congreso Nacional de RSE en Aragón, el concepto apenas tenía presencia firme en la agenda socioeconómica de nuestro territorio.

El punto de inflexión llegó en 2015 con la creación del Plan de Responsabilidad Social de Aragón y la concesión del Sello RSA por parte del Gobierno autonómico

Esta iniciativa estimuló de forma notable el interés del tejido empresarial por sumarse a una transformación cultural imparable y tejer alianzas estratégicas con el Tercer Sector.

En este escenario, el cambio de paradigma vivido tras la pandemia respecto a la salud mental ha acelerado la necesidad de colaborar con entidades especializadas como ASAPME Aragón.

Somos un aliado clave para las corporaciones. Ofrecemos:

1. información
2. capacitación
3. acompañamiento técnico para mitigar los riesgos psicosociales
4. optimizar el clima laboral
5. reducir el absentismo
6. cuidar del activo más valioso de cualquier organización: sus personas

• Usted defiende firmemente el empleo como motor terapéutico. ¿Qué barreras culturales, estigmas o sesgos corporativos persisten en las empresas a la hora de contratar a personas con un Trastorno Mental Grave (TMG)?

Todos los seres humanos necesitamos realizarnos y sentir que nuestra vida tiene un propósito

El trabajo aporta independencia económica, También, un sentimiento de utilidad, pertenencia y reconocimiento social. Es precisamente esa capacidad de estructurar la rutina y devolver la autonomía lo que convierte al empleo en un recurso terapéutico.

Sin embargo, persisten prejuicios cimentados en estereotipos obsoletos que no se ajustan a la realidad. Diagnósticos como la esquizofrenia, el trastorno bipolar o el TOC son perfectamente compatibles con un desempeño laboral pleno y eficiente. Entre los prejuicios: miedo a la imprevisibilidad, sesgo de la productividad mermada, paternalismo, infantilización…

Afortunadamente, cada vez más empresas están superando estos sesgos, apostando por las personas con estos trastornos y convirtiéndose en referentes de una inclusión real.

• Salud Mental Interna (Bienestar Laboral como RSC) ¿Cómo pueden las empresas pasar de una RSC meramente «filantrópica» (donaciones) a una que genere valor compartido real e inclusión sociolaboral efectiva para este colectivo?

Esta pregunta es muy interesante ya que el enfoque de valor compartido es la clave para las alianzas exitosas. Para ello es imprescindible que la ONG con la que se establezca la alianza aporte a la empresa un “proyecto o servicio” que sirva a la firma para cumplir su fin estratégico y que la empresa contribuya a la misión de la asociación. Debe de convertirse en una alianza win to win.

En nuestro caso, proporcionamos a las empresas:

1. convenios de colaboración en los que pueden recibir formación para su plantilla en prevención de riesgos psicosociales y técnicas de mejora del bienestar de empleados y profesionales (financiada por FUNDAE);
2. tratamientos psicoterapéuticos para sus profesionales
3. bolsa de trabajo para inserción laboral de pCd psicosocial
4. colaborar con ASAPME Aragón a través de voluntariado corporativo
5. patrocinios para impulsar la salud mental de la infancia y juventud
6. divulgación de hábitos saludables
7. colabora para hacer procesos de selección verdaderamente inclusivos en el ámbito de la salud mental
8. Asesoramos en la eliminación de sesgos habituales:
   1. explicar las lagunas curriculares por periodos de rehabilitación
   2. adaptar las entrevistas a los requisitos reales del puesto —superando la rigidez generalista—
   3. capacitar a los mandos intermedios para garantizar una acogida laboral exitosa

• Tradicionalmente la RSC miraba «hacia fuera», pero la gestión del capital humano es hoy prioritaria. ¿Es la salud mental de las plantillas el nuevo gran indicador de sostenibilidad social de una compañía?

No se puede ser solidario y responsable con la sociedad si no lo somos con nuestra propia familia

Debemos velar por el bienestar de nuestro equipo humano con la misma dedicación con la que buscamos la satisfacción de nuestros grupos de interés.

Esta apuesta por la salud mental dentro de las corporaciones no solo garantiza un menor absentismo laboral, también incrementa la productividad, mejora la atracción de talento y fideliza a la plantilla. Además, tiene un impacto directo en la reputación corporativa, ya que cuando una persona se siente cuidada, se convierte en la mejor embajadora de la empresa, tanto dentro como fuera de ella.

• Tras la pandemia se ha roto el tabú sobre la salud mental, pero usted ha alertado sobre la falta de herramientas reales. ¿Qué medidas preventivas básicas debería implementar una pyme para proteger el bienestar emocional de su equipo?

A la hora de aplicar medidas preventivas en nuestro entorno, debemos partir del hecho de que las pymes y los trabajadores autónomos son el 99 % del tejido productivo aragonés.

Dado que cuentan con estructuras ajustadas y dinámicas organizativas muy específicas, recomendamos la implantación de hábitos preventivos realistas, directos y basados en la cercanía.

En la etapa postpandemia hemos vivido una paradoja fundamental: se habla de salud mental más que nunca, pero existe una importante falta de rigor conceptual que impide aplicar soluciones efectivas

A menudo se confunden la insatisfacción, el malestar o el estrés cotidiano con una enfermedad mental, lo que genera temores infundados en el tejido empresarial que perjudican la contratación de perfiles con problemas reales de salud mental.

La experiencia demuestra que, cuando una persona con un Trastorno Mental Grave se encuentra estabilizada y con el tratamiento adecuado, se adapta a la rutina laboral y aporta un enorme valor a la compañía.

Para proteger el bienestar emocional de un equipo, la pyme debe abordar la prevención en dos niveles complementarios:

1. Cuidar la gestión del trabajo para evitar la sobrecarga sistemática, garantizando la transparencia mediante procedimientos claros, un entorno profesional seguro y el fomento de la flexibilidad.
2. Liderazgo basado en la comunicación transparente y una formación accesible para toda la plantilla en materia de sensibilización. Los responsables detectan tempranamente cuando un profesional está sufriendo, analizar si existen factores internos o externos que le desestabilizan, adaptar temporalmente el puesto a su situación vital y facilitar el acceso a acompañamiento profesional especializado.

La ansiedad, el burnout y el estrés crónico impactan directamente en la productividad

• Como médico y gestora, ¿Cómo convence a un directivo de que invertir en psicología laboral no es un coste, sino una inversión de alto retorno?

Para convencer a un directivo es imprescindible hablar su mismo idioma, combinando la evidencia clínica con el rigor económico, la eficiencia operacional y la gestión del riesgo.

La ansiedad, el burnout y el estrés no solo dañan a las personas, sino que generan severas «pérdidas invisibles» derivadas del absentismo, la rotación constante y el presentismo.

El trabajador permanece en su puesto, pero su capacidad productiva queda anulada.

Una adecuada evaluación de riesgos psicosociales ofrece una radiografía precisa del estado de la empresa

Al traducir estos indicadores al cálculo del ROI, se demuestra que el coste de la prevención supone solo una pequeña fracción respecto a las pérdidas financieras de produce no intervenir. Para ofrecer certezas a la dirección:

1. implementar un proyecto piloto con alcance y KPI definidos
2. presentando los resultados directamente en términos de rentabilidad
3. retención del talento
4. mitigación de riesgos legales o reputacionales

Sin embargo, más allá de los balances y la operativa, la solución definitiva pasa por entender que un directivo lidera personas.

El componente humanista no es un añadido opcional, sino la base ética que da sentido al liderazgo y transforma las organizaciones

Invertir en psicología laboral es una decisión estratégica que une la viabilidad económica con una cultura empresarial donde las personas son valoradas como un fin en sí mismas y no como un simple recurso.

• Usted cuenta con el reconocimiento de ARAME. ¿Cómo se lidera una organización que ha pasado de 20 trabajadores a 90 y de 100 usuarios a 2.000?

Lo tengo muy claro.

1. Humildad. No hay mayor enemigo del liderazgo que la soberbia. Para mí es fundamental aplicar el método científico a la praxis organizativa y eso significa evaluar para corregir los errores y no amedrentarse por haberse equivocado. Hay que aprender continuamente y para ello, además de evaluar, hay que estudiar. Mi madre me decía ¡no te hagas médico que estarás siempre estudiando!, tenía razón, pero a mi realmente lo que me gusta es estudiar, así que estoy feliz aplicando lo que aprendo de gestión y de personas.
2. Capacidad de escucha. Las respuestas a los problemas nos la proporciona el conocimiento del contexto y de las personas a las que atendemos; así que si les escuchamos encontramos las respuestas a los dilemas que se nos plantean, diseñamos nuevos proyectos para resolver esos problemas y, por su puesto, motivamos a la plantilla escuchándola.

• Vivimos en una sociedad corporativa hipercompetitiva que muchas veces idealiza el «no parar».  ¿Qué autocrítica o cambio de gobernanza necesitan los comités de dirección para fomentar un «realismo optimista» en sus organizaciones?

1. Considerar que somos multitarea es una falacia. La mente funciona poniendo el foco de atención en un asunto exclusivamente. Lo que tiene es capacidad para pasar rápidamente de un tema a otro diferente. Por tanto, aunque puede pasar de una tarea a otra, lo hace a costa de no concentrarse en ninguna y con un consumo de energía desmedido que produce un rápido agotamiento.
2. Pensar que no necesitamos descansar. Cuando disponemos de periodos en los que “divagamos” se estimula la creatividad y la resolución de problemas complejos. Afortunadamente, cada vez somos más conscientes de la necesidad de hacer ejercicio (muchas grandes ideas han venido a la mente en esos paseos en los que “tomamos un respiro” y desconectamos), llevar una alimentación regular y sobre todo, dormir adecuadamente.

El insomnio es uno de los grandes males que tienen los ejecutivos y que producen unas altas tasas de irritabilidad, morbilidad, falta de concentración y memoria, además de adiciones

A pesar de todo, somos optimistas. Afrontamos las dificultades como retos, pero de forma realista, valorando los riesgos con una mente lúcida y sin caer en los tópicos idealizados de determinado positivismo.

• Retos de Futuro e Impacto Social. Recientemente ha llevado las necesidades del sector a la Subcomisión de Salud Mental del Congreso de los Diputados…

Existe un error de base en nuestro sistema: confundimos salud mental con enfermedad mental

La ‘ley de cuidados inversos’ proporciona menos recursos a quienes más lo necesitan.

Así, bloquean el sistema sanitario y se hiper medicalizan personas con problemas cotidianos, mientras las personas con Trastorno Mental Grave (TMG) siguen desatendidas.

Para cambiar esta realidad, presenté en el Congreso y el Senado el proyecto ‘Maravillosamente’. Es un decálogo de necesidades de este colectivo, creado junto a otros profesionales del sector.

Reclamar esta atención ante las máximas instituciones del Estado fue un paso crucial, pero el impacto social real llegará cuando este consenso se traduzca en financiación

El reto urgente es destinar recursos económicos concretos para cubrir una deuda histórica con el tratamiento e integración social del TMG.

• ¿Qué compromisos normativos urgentes necesitan las organizaciones sociales para que su impacto no dependa únicamente de la buena voluntad corporativa o política?

El pionero anteproyecto de Ley de las Organizaciones de Pacientes otorga un marco y reconocimiento al movimiento asociativo de pacientes. Los integra formalmente en la gobernanza y en las decisiones del SNS. mejoraría la financiación de los servicios a pacientes.

No obstante, la viabilidad de las entidades sociales va a depender a futuro de ser capaces de generar servicios de valor que proporcionen ingresos propios

Disponemos de gabinete de terapia psicológica y psiquiátrica, cursos de formación especializados en salud mental dirigidos a empresas públicas y privadas y asistencia personal domiciliaria.

Estas actividades privadas permiten mejorar nuestra sostenibilidad, generando valor al ofrecer servicios de calidad a la ciudadanía y estabilidad en el empleo a nuestra plantilla que ya alcanza los 90 profesionales.

• Por último, si una empresa tuviera que elegir un solo proyecto o línea de acción para colaborar con ASAPME Aragón y generar el mayor impacto social posible hoy, ¿Cuál le propondría?

Colaborar con ASAPME transforma la RSC de un simple cumplimiento legal a un activo estratégico

Establecer una alianza entre

• experiencia de la entidad referente en salud mental de Aragón
• operativa de la empresa…

Garantiza:

1. cumplimiento normativo
2. reconocimiento público
3. rompe barreras
4. trabaja en el bienestar del equipo
5. consolida un liderazgo humanista real, rentable y profundamente arraigado en la sociedad aragonesa

Si tuviera que elegir tan uno solo proyecto, de entre los muchos que desarrollamos, propondría patrocinar:  “AIRE”

Ofrece terapia a menores cuyas familias no tienen recursos económicos para pagarla. La infancia y la juventud son una prioridad para nosotros y debería de serlo para la sociedad. Si no frenamos el sufrimiento de nuestros menores el futuro será mucho más incierto.