El puzle regulatorio persigue una transformación de las organizaciones y de las personas, con una visión amplia del impacto que genera en el medioambiente y la sociedad

Al área de Personas impactan especialmente los ESRS Sociales S1 (plantilla propia) y S2 (trabajadores en la cadena de valor) y los de Gobernanza G1 (conducta empresarial).

Se detalla

1. Transversalidad de los ESRS
2. Inclusión de la cadena de valor
3. Calidad de los datos
4. Doble materialidad: Riesgos
5. Políticas
6. Resultados

Transversalidad de los ESRS

Los estándares de requerimientos se subdividen en temas, aunque todos están interrelacionados. Dirección de Personas es la responsable de la gestión de los recursos humanos, pero, también:

• Indicadores de la cadena de valor o la gobernanza que van a afectar al reporte de la función de personas.
• Ofrecer formación a todo el despacho sobre estos requerimientos. La regulación en materia ASG no está terminada y obliga a una continua formación y reskilling en las organizaciones.

Inclusión de la cadena de valor

Se requiere información en ámbitos que permanecían ajenos a las operaciones directas. El alcance es mayor y abarca a toda la cadena en materia medioambiental y social.

Supone un gran cambio en los procesos de recogida de información. Las métricas se extenderán a todo el ecosistema externo de la organización y hoy esos datos están aún desagregados.

Calidad de los datos

La Dirección de Personas parte con la ventaja de llevar años recopilando información para el informe de sostenibilidad. La información requerida paulatinamente tendrá la misma calidad de aseguramiento que la información financiera (sistema obligatorio de verificación independiente).

Doble materialidad. Impactos del despacho en el entorno (materialidad simple) e impacto del entorno en el negocio.

¿Seremos capaces de impulsar lo ASG desde el área de Personas mediante:

• cultura (habilitador para impulsar estrategias)
• diversidad
• inclusión
• equilibrio entre vida profesional y personal
• sostenibilidad
• bienestar de socios y aliados
• diseño de la carrera profesional
• modelo de liderazgo?

Cinco riesgos a la hora de gestionar, retener y fidelizar el talento 

1. Condiciones laborales insatisfactorias
2. Insuficiente formación
3. Adaptación a la diversidad
4. Sobrecarga de trabajo
5. Entorno laboral inadecuado

Políticas

juan royo ECONOMISTAS cuenta con un modelo de despacho profesional basado en las habilidades (skills). El puesto queda relegado a un segundo plano. Identificamos las capacidades ASG que necesitamos desarrollar de socios y aliados, creando una estrategia y una ontología propia, construyendo itinerarios y con planes de aprendizaje específicos.

En ese sentido, avanzamos en iniciativas de gestión sostenible de las personas:

1. Una historia (storytelling) que inspira el cambio. Cultura basada en los ASG para que socios y aliados incorporen nuestros compromisos mediante el cómic, el cine o la discapacidad como palancas.
2. Liderazgo sostenible. Hablamos de socios preparados que dirigen con el ejemplo y fomentan esos principios en su comportamiento y el de sus equipos.
3. El socio profesional importa. El socio siente que el despacho impulsa iniciativas de cambio y puede desarrollar las capacidades necesarias para su labor, tengan o no incidencia directa en la cuenta de resultados, tanto nuevas que optimicen su desempeño (upskilling) como aquellas que le ayuden a adaptarse (reskilling, reciclaje profesional).
4. Trabajo con propósito. Queremos ser una marca atractiva para el talento con una idea clara de lo que ofrecemos a la sociedad. Con un foco especial en inclusión, diversidad y equidad y promoviendo el bienestar físico y mental de las personas.
5. Medir e informar a nuestros grupos de interés. En nuestro caso, se trata de un cumplimiento más allá de lo que marca la regulación, con el objetivo de divulgar buenas prácticas y ejercer efecto imitación, así como mejorar procesos e impacto.

Resultados

El objetivo es que los indicadores sean SMART:

1. específicos (tangibles, acotados y hacer referencia a un objetivo determinado)
2. medibles (para poder interpretarlos y desarrollar estrategias)
3. alcanzables (realistas para lograr motivación)
4. relevantes (conocer lo que realmente importa, y no perder el tiempo con indicadores que no aportan valor)
5. temporales (un límite de tiempo determinado para saber en qué periodo los llevaremos a cabo y analizar y revisar periódicamente por si obedece implantar medidas o correcciones necesarias)

La base de los KPI en personas es contar con datos relevantes que garanticen fiabilidad sobre la información que se está consultando. Se obtienen a través de los informes de gestión personalizados, informes sobre las ausencias o bajas del equipo, monitorizando los cursos de formación, el estado de avance en el que se encuentran y detectar necesidades de formación con el fin de crear planes de acción futuros, encuestas personalizadas y evaluaciones de desempeño periódicas…

ODS 8 Trabajo decento y crecimiento inclusivo